＞ 制度はあるのに機能しない1on1｜続く対話に必要な3つの共通理解
1on1を導入している企業は増えています。
定期的に時間も確保している。
管理職にも「部下の話を聞くように」と伝えている。
社員も1on1があることは知っている。
それでも、
「結局、業務の進捗確認になっている」
「毎回、何を話せばいいのか分からない」
「特に話すことがなく、予定より早く終わる」
「上司によってやり方がまったく違う」
ということは珍しくありません。
制度としては存在しているのに、対話の場としては十分に機能していない。
こうしたとき、「管理職の聞く力が足りない」「部下がもっと自分から話すべき」と個人の問題にしてしまうと、なかなか改善しません。
1on1を続く対話にしていくためには、話し方の技術以前に、
「この時間は何のためにあるのか」
「上司と部下は、それぞれ何をする場なのか」
「ここで話したことを、その後どう扱うのか」
について、ある程度の共通理解が必要です。
この記事では、1on1が形だけの制度にならないために、組織の中で共有しておきたい3つのポイントを整理します。
こんな組織・ご担当者さまへ
・1on1を導入したものの、業務報告で終わることが多い
・「特に話すことがありません」と言われることがある
・管理職によって1on1の内容や質にばらつきがある
・部下からなかなか相談が上がってこない
・管理職が「何を聞けばいいのか分からない」と感じている
・面談の回数は増えたのに、現場のコミュニケーションが変わらない
・1on1を評価面談とは違う場にしたいが、違いを説明しにくい
・制度をつくるだけでなく、日常の対話につなげたい
1on1が機能しないのは、「話す力」だけの問題ではない
1on1がうまくいかないと、
「上司がもっと傾聴できれば」
「部下が本音を話せれば」
と考えたくなることがあります。
もちろん、聞き方や問いかけ方は大切です。
ただ、その前に確認したいのが、
上司と部下が、そもそも同じ前提で1on1に来ているか
ということです。
たとえば上司は、
「最近困っていることを聞く時間」
だと思っている。
一方、部下は、
「仕事の進捗を報告する時間」
だと思っている。
あるいは会社は、
「キャリアについて話す場」
として導入しているけれど、現場では、
「上司からアドバイスをもらう場」
になっている。
これでは、どちらかが間違っているわけではなくても、会話がかみ合いません。
1on1が機能しない状態は、管理職や社員の性格だけの問題ではありません。
目的や役割、話した内容の扱いを整理することで、組織として扱っていけるテーマです。
1．「何のための時間か」を共通理解にする
最初に確認したいのは、1on1の目的です。
1on1という名前は同じでも、企業によってその位置づけは異なります。
業務上の課題を早めに共有する。
仕事の進め方を振り返る。
本人の考えを整理する。
今後のキャリアについて話す。
職場での困りごとを把握する。
上司と部下のコミュニケーションを増やす。
いずれも、1on1で扱うことができます。
問題は、目的が曖昧なまま、
「とにかく月に1回、30分話してください」
となっている場合です。
すると上司も、
「何か困っていることはありますか」
「仕事は順調ですか」
と聞き、
部下も、
「特にありません」
「大丈夫です」
と答える。
そして、話すことがなくなると業務報告に戻っていきます。
これは、誰かのコミュニケーション能力が低いというより、何のための時間なのかが共有されていないために起きていることかもしれません。
たとえば、
「答えを出すためではなく、今考えていることを整理する時間でもある」
「問題が起きてから相談するだけでなく、小さな違和感も話してよい」
「仕事の進捗そのものより、進める中で何に困っているかを扱う」
といったことが共有されているだけでも、話せる内容は変わります。
エトワールの法人向け支援でも、1on1がうまく機能していないというご相談では、最初から「質問力を高めましょう」とは考えません。
まず、
現在、1on1は何のための時間として認識されているのか。
会社、人事、管理職、社員の間で認識にどんな違いがあるのか。
実際にはどんな会話が行われているのか。
を整理するところから始めています。
目的が曖昧なままスキルだけを増やしても、現場では元の会話に戻りやすいからです。
2．上司は「答える人」、部下は「相談する人」と決めすぎない
1on1が続きにくくなるもう一つの理由が、役割の固定です。
部下が何か話したら、上司は答えを出さなければならない。
部下は、相談したいことを用意しておかなければならない。
そんな形になっていないでしょうか。
この前提が強くなると、双方に負担が生まれます。
上司は、
「何か役に立つアドバイスをしなければ」
と考えます。
部下は、
「ちゃんとした相談内容がないと話してはいけない」
と考えます。
すると、
「別に相談するほどのことではないので」
と、何も話さなくなることがあります。
けれど、1on1では必ずしも最初から相談内容が整理されている必要はありません。
たとえば、
「最近、少し仕事がやりにくい気がする」
「特に問題ではないけれど、この仕事だけ気が重い」
「これから何を目指したいのか、まだよく分からない」
という段階から話してもよいのです。
上司も、その場ですべてを解決する必要はありません。
「何が引っかかっていそうですか」
「いつ頃からそう感じていますか」
「今すぐ変えたいことと、しばらく様子を見たいことはありますか」
と一緒に整理するだけでも、対話になります。
1on1を、
相談する人と答える人の場ではなく、一緒に状況を整理する場
として捉えると、話せることの幅が広がります。
3．「話したあと、どうなるのか」を曖昧にしない
1on1では、話している最中だけでなく、その後も重要です。
社員側からすると、
「ここで話したことは評価に影響するのだろうか」
「どこまで人事に伝わるのだろう」
「相談したら、すぐ大ごとになるのではないか」
という不安があることがあります。
反対に、
「話しても、結局何も変わらない」
という経験が続けば、話す意味を感じにくくなります。
だからこそ、
どこまで上司と本人の間で扱うのか。
どんな場合には人事や他部署につなぐのか。
何か対応するときには、本人にどう確認するのか。
といった基本的な考え方を、できる範囲で明確にしておくことが大切です。
そしてもう一つは、話したことを次回につなげることです。
前回、
「最近、会議が多くて仕事が進みにくい」
という話が出たのなら、
次回、
「その後、会議の状況はどうですか」
と確認する。
「今後のキャリアを少し考えたい」
という話が出たなら、
「前回話していたこと、その後何か考えましたか」
と続ける。
小さなことですが、
前回の話が次の対話につながっている
という感覚が、1on1を「その場限りの面談」から「続く対話」に変えていきます。
1on1は、面談の30分だけを整えても変わりにくい
ここで大切なのは、1on1をその30分だけの問題にしないことです。
月に1回は丁寧に話を聞く。
けれど普段の職場では、
忙しそうで声をかけにくい。
相談するとすぐに答えを出される。
少し困っている段階では話しにくい。
上司によって対応が大きく違う。
という状態なら、1on1だけで率直な対話をつくるのは難しくなります。
知識として、
「傾聴が大切」
「心理的安全性が必要」
「部下の話を遮らない」
と知るだけでなく、
実際にどんな言葉で声をかけるのか。
どの段階なら相談してよいのか。
上司はどこまで自分で対応し、どこから人事などにつなぐのか。
日常の言葉や関わり方まで落とし込む必要があります。
一度研修を受けても、忙しくなると管理職はつい、
「で、結論は？」
「どうしたいの？」
「じゃあ、こうすればいいよ」
と、いつもの仕事の進め方へ戻りやすいものです。
それ自体が悪いわけではありません。
業務を進めるためには、判断や指示が必要な場面もあります。
だからこそ、1on1ではどこまで答えを出し、どこでは本人の考えを待つのか。
その組織、その管理職に合った形を少しずつ整えていくことが大切です。
管理職だけに、1on1の責任を持たせない
1on1を導入すると、
「上司が上手に運用してください」
となりやすいのですが、管理職だけに任せると負担も大きくなります。
部下の話を聞く。
状況を把握する。
問いかける。
必要なら業務を調整する。
場合によっては人事へつなぐ。
これを、通常のマネジメント業務と並行して行います。
さらに、
「もっと聞く力を高めてください」
とだけ言われると、
管理職自身が、
「自分の1on1が下手なのではないか」
と抱え込むこともあります。
本来は、管理職だけが頑張るのではなく、
1on1で何を目指すのか。
困ったときに誰へ相談できるのか。
どんなケースを管理職だけで抱えなくてよいのか。
組織として支える仕組みも必要です。
エトワールの法人向けセッションでは、管理職個人の会話を評価するというより、
「どこで会話が止まりやすいのか」
「どんな場面でアドバイスに戻りやすいのか」
「本人だけでは判断しにくいケースは何か」
など、実際の現場に沿って整理していきます。
無理に「聞き上手な管理職」になることを目指すのではなく、その人の役割や職場に合った対話の形を見つけていくためです。
ミニケース｜毎回「何かありますか？」で終わっていた1on1
たとえば、月に1回、部下との1on1を行っている管理職がいたとします。
毎回、
「最近どうですか」
「何か困っていることはありますか」
と聞いていました。
部下からは、
「特にありません」
という返事。
そこで業務の進捗を少し確認し、15分ほどで終了していました。
管理職としても、
「本人が何もないと言うから、何を聞けばよいのか分からない」
という状態です。
ここで、質問の種類を増やす前に、
「この1on1では、困りごとだけを話さなくてよい」
ということを二人で確認してみます。
そして、
「最近、仕事をしていて気になったこと」
「もう少しやりやすくしたいこと」
「今後やってみたいこと」
「まだうまく言葉になっていないこと」
も扱ってよいと共有します。
すると、
「困っているわけではないんですが、最近この仕事ばかり増えていて、このままでいいのかなとは思っています」
という話が出てくることがあります。
大きな問題が見つかったわけではありません。
それでも、
「困りごとがなければ話すことはない」
という前提が変わったことで、対話の入口が増えています。
1on1を機能させるために必要なのは、毎回深い話をすることではありません。
話してよい範囲を、少しずつ広げていくことも大切です。
1on1を振り返るときに確認したいこと
自社の1on1について、次のような点を一度確認してみてください。
・会社が考えている1on1の目的を、管理職と社員が理解しているか
・評価面談や進捗確認との違いが分かるようになっているか
・部下が、完成した相談内容を持ってこなくても話せるか
・上司が、その場ですべて答えを出さなくてもよいと理解しているか
・話した内容をその後どう扱うか、一定の考え方があるか
・前回の話が次回の1on1につながっているか
・管理職が困ったときに相談できる場所があるか
すべてを一度に整える必要はありません。
まずは、
「うちの1on1は、何のための時間なのだろう」
と、管理職同士で確認してみるところからでも始められます。
まとめ｜1on1を「制度」から「続く対話」へ
1on1は、時間を設定しただけでは対話になりません。
続く対話にしていくためには、
1．何のための時間なのか
2．上司と部下はどんな役割で参加するのか
3．話したことを、その後どう扱うのか
この3つについて、ある程度の共通理解を持つことが大切です。
1on1がうまくいかないとき、すぐに、
「管理職のスキル不足」
「社員が本音を話してくれない」
と考える必要はありません。
制度の前提や、日常の言葉、相談の仕方を整理することで変えられる部分があります。
そして、対話の習慣は、一度理解しただけではなかなか定着しません。
忙しくなれば、これまでの報告・指示中心のコミュニケーションに戻ることもあります。
だからこそ、管理職一人に任せるのではなく、実際の現場で起きていることを振り返りながら、その組織に合った形へ少しずつ整えていくことが大切です。
1on1を、月に一度行う「制度」ではなく、
小さな違和感や考えを話し、必要なときに調整できる「続く対話」へ。
まずは、1on1の目的を上司と部下が同じ言葉で説明できるか、確認してみてください。「大丈夫です」のあとに、もう一つ聞いてみるところから始めてみてください。
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1on1を導入しているけれど、業務報告で終わっている。
管理職によって、対話の仕方にばらつきがある。
研修は実施したけれど、日常のコミュニケーションまでなかなか変わらない。
そうした段階から、現在どこで対話が止まっているのかを整理することができます。
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https://coaching-etoile.com/archives/3984
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